这是实干派最痛恨的状况：自己能把控的环节拼到极致，却要在一个关键的外包环节上，一次次承受不可控的、低质量的打击，眼睁睁看着口碑被磨损，客户在失望中流失。

“成本呢？”李乐的语气，像在问一个早已知道答案的问题。

“成本？”刘樯东冷笑，“快递费年年涨，服务年年烂。他们那套收-转-派的网络，链条长，环节多，每个环节都在加价，都在耗时间，都在增加货损概率。”

“成本最终转嫁到我们头上，我们转嫁给客户，客户嫌贵。这是个死循环。”

“更关键是，效率提不起来，体验稳不住，规模越大，死得越快！就像在泥潭里拽着一辆破车，这边拼命踩油门想冲出去，那边轮子陷在物流的烂泥里空转！”

办公室里只剩下他略显粗重的呼吸声，和窗外隐约的车流声。

李乐手上翻动报表的动作停了，“所以，你是想自己干？”

刘樯东没有丝毫犹豫，斩钉截铁，“是！必须自己干！物流不是桥，是脊梁！脊梁骨是软的，或者捏在别人手里，你长得再高再壮，也是虚胖，风一吹就倒。”

“不能再指望他们了。第三方物流那套，不是为精准的商业交付而生。我要打掉重来。”

李乐点点头，“说说，准备怎么重来？”

刘樯东回道，“借助丰禾现在全国二十多个城市的中心仓网络，我们自己建。”

“构建仓-配新结构。商品从厂家出来，商品出厂，甚至直接从品牌商库房，就进入我们设在消费者最近的城市中心仓。”

“订单一下，从沪海仓、从鹏城仓、从羊城仓，直接分拣、打包，由我们自己的配送队伍，我们的系统调度，在最短时间内精准、完好、快速地，送到顾客手上。打通最后一公里。”

“把送达这个动作，从不可控的变量，变成我们服务标准里最硬的一环。

“成本、效率、体验，要在这三方面，全都掌握主动权。”

说这话的时候，阳光偏移了些，将刘樯东半边身子照得透亮，汗水浸湿的衬衫贴在背上，勾勒出紧绷的脊梁线条。

那不仅仅是一个人的野心，更像一个工匠面对瑕疵品时，近乎偏执的、推倒重来的决绝。

李乐静静地听着，脸上没什么波澜，既无赞许，也无否定。

“成本会极高，”李乐开了口，“尤其是初期，覆盖范围有限，单件配送成本可能是第三方的好几倍。”

“而且，这成本里，不光是买车、建仓的钱。地皮、库房建设或长租、分拣系统、it系统对接、车队管理、庞大的配送员队伍招募、培训、管理、保险、以及……前期必然巨额的亏损。”

“效率提升不会是立竿见影，每一个环节都可能掉链子。甚至可能头一两年，用户体验不升反降，因为你在用一套陌生的新系统，替换那套虽然烂、但已经运转多年的旧系统。”

“还有，”李乐看向刘樯东，“你得想清楚，这是否会模糊景东的核心定位。你是一个零售商，还是一个物流公司？”

“当你的物流队伍穿上景东的工服，每一次延误、每一次破损，骂名会直接刻在你的招牌上，没有缓冲。这不再是合作伙伴的问题，是你刘樯东自

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